Финансовый менеджмент в малом бизнесе

Финансовый менеджмент в малом бизнесе

Организационная структура и персонал

В работе конторы занято 18 человек:

- директор - 1,

- заведующая - 1,

- бухгалтер – 2,

- рабочие – 5,

- консультанты – 3,

- распространители – 5,

- уборщица 1.

2.2. Управляющий И КОЛЛЕКТИВ

Умение управлять персоналом — сложнейшая наука и высочайшее искусство. Оно приходит обычно с опытом и поддерживается познаниями, хотя природный дар тоже способен играть значительную роль. Меж управляющим, менеджером, с одной стороны, и работниками, ему конкретно подчиненными Финансовый менеджмент в малом бизнесе, также другими служащими предприятия, с другой стороны, складывается система фор­мальных и неформальных отношений, решающим образом влияющих на фуррор дела.

Потому вместе с такими функциями управления, как анализ, прогнозирова­ние, планирование, организация, регулирование, учет и контроль, менеджер должен обладать умением строить дела с людьми, подчиненными, работни­ками, коллективом, сотрудниками Финансовый менеджмент в малом бизнесе по работе. Если в критериях командно-администра­тивной экономики управление персоналом строится в главном на принципе подчинения приказам, выполнении распоряжений, то для русской современ­ной, рыночной экономики и цивилизованной экономики вообщем свойственны другие подходы.

Превалирует условие, постулат, согласно которому каждый человек есть самобытная личность, индивид, и с ним нужно Финансовый менеджмент в малом бизнесе обращаться, делая упор на принцип человечьих отношений. Это значит, что управляющий должен созидать в работнике, сначала человека и относиться к нему по-человечески, с почтением, почитанием. Когда дела меж управляющим и коллективом строятся на таком обоюдном почтении, появляется взаимопонимание и заместо слепого подчи­нения возникает партнерство, просыпается Финансовый менеджмент в малом бизнесе общий кооперативный энтузиазм к успе­ху дела.

Исключительно в таких критериях управляющий может накрепко использовать социаль­но-психологические способы управления и благодаря этому достигнуть хотимого результата, завоевав, получив доверие со стороны подчиненных.

В интернациональной практике менеджмента выработан ряд определенных пра­вил, которыми следует управляться менеджеру в собственной управленческой Финансовый менеджмент в малом бизнесе деятельности. Приводим 10 «золотых» правил поведения управляющего, которые не должны восприниматься догматически, но возможно окажутся полезными при творческом применении:

1. Уметь определять значимость, очередность и последовательность выполняемых задач, выделять главное.

2. Не поручать подчиненным самые значительные, судьбоносные вопросы, от решения которых зависит будущее компании, решать эти вопросы самому.

3. Не заниматься маленькими и второстепенными делами, которые Финансовый менеджмент в малом бизнесе надлежит передавать и доверять исполнителям.

4. Действовать исключительно в рамках достижимого, вероятного, реального, избегать очень рискованных, авантюрных действий.

5. Быть требовательным по отношению к подчиненным и к себе. Не допускать безответственности и расхлябанности.

6. Действовать стремительно и решительно в тех случаях, когда промедление погибели подобно.

7. Быть отлично информированным по Финансовый менеджмент в малом бизнесе тем вопросам, которые входят в компетенцию управляющего.

8. Уметь проигрывать, отступать в ситуациях, когда это безизбежно.

9. Быть справедливым, добросовестным, поочередным и жестким в собственных дей­ствиях.

10. Отыскивать наслаждение в работе.

Развитие самоуправления персонала производственного, коммерческого или предприятия другого типа просит конфигурации стиля управления, присущего руководителям. А именно, проявляемый со стороны первых Финансовый менеджмент в малом бизнесе лиц предприятия авто­ритарный стиль не содействует росту деловой активности прямых подчиненных и даже рядовых исполнителей. Потому взор на работника предприятия как на бота, готового наобум делать задания, уходит в прошедшее, а пользующимся популярностью становится кооперативный стиль управления. Таковой стиль предугадывает при выработке решения совместную работу менеджера, управляющего и персонала Финансовый менеджмент в малом бизнесе, занятого на предприятии. Естественно, его выполнение предъявляет особенные требова­ния к управляющему в части коммуникабельности и умения доверительно рабо­тать с персоналом, также почтительного дела к сотруднику предприятия, чтоб он осознавал, чувствовал свою сопричастность общему делу и, как уже отмеча­лось, личную ответственность за выполняемую работу.

Управление организацией Финансовый менеджмент в малом бизнесе, лидерство управляющего состоит в возможности влиять на отдельных лиц и коллективы людей, побуждая их полезно работать для заслуги целей, поставленных перед предприятием. Фактически каждый работник предприятия в состоянии влиять на других людей, другими словами, всякое предприятие имеет лидерский потенциал. Неувязка заключается в опытном превращении такового потенциала в ресурс производства Финансовый менеджмент в малом бизнесе, в ра­циональном использовании данного ресурса.

Дискуссии и споры в теории управления по вопросу различий меж управляющим и фаворитом не привели пока к одному подходу в оценке этих понятий. Считается, к примеру, что южноамериканский менеджер больше управляющий, чем фаворит, а в Стране восходящего солнца менеджер, быстрее фаворит, чем управляющий Финансовый менеджмент в малом бизнесе. Но схожая оценка определяется, видимо, ментальностью, традициями общества, а не про­изводственными, экономическими критериями либо приемами управления.

Фаворит (ведущий) — человек, который ведет за собой, умеет управлять мотивацией и занимает при всем этом конкретное место в организации. В таком определении смешиваются понятия «лидер» и «руководитель». Лидерство определим соответственно как процесс убеждения Финансовый менеджмент в малом бизнесе, в процессе которого руководящая группа или один человек вдохновляет коллектив к действию в согласовании с по­ставленными ему целями.

Можно утверждать, что искусство быть фаворитом не только лишь дается от рождения и не только лишь приобретается с возрастом, с опытом. Оно бывает заложено в человеке и приобретено сразу. Но Финансовый менеджмент в малом бизнесе даже полный набор лидерских свойств не гарантирует фактического лидерства: важен шанс, подходящий случай продемонст­рировать данные свойства.

Рассмотрение нескольких узнаваемых теорий лидерства указывает, во-1-х, что человек не становится фаворитом только благодаря тому, что от природы облада­ет или заполучил определенный набор соответственных свойств. Во-2-х, утверждается Финансовый менеджмент в малом бизнесе, что эффективность управления определяется не столько личными каче­ствами управляющего, сколько его поведением, стилем управления. При всем этом до­казывается, что не могут существовать типовые либо какие-либо оптимальные стили управления, так как проявление личных свойств находится в зависимости от определенной ситуации, в какой появляются свойства управляющего, его организационное поведение Финансовый менеджмент в малом бизнесе.

Примечательны выводы, вытекающие из относительно новейшей теории — концепции организационного развития. А именно, упор в этой теории делается не на личностные, как бы наружные причины, определяемые хозяйственной ситуаци­ей и не зависящие от человека, но интенсивно действующие на его проявления как фаворита. По другому говоря, все упирается в гибкую Финансовый менеджмент в малом бизнесе стратегию в сфере менеджмента, а результативность работы управляющего носит «ситуационный» нрав.

Для воспитания фаворита много значат детские, юношеские воспоминания, при­меры. В западных странах этому почти во всем способствует религиозное, а именно протестантское и католическое, воздействие. А для фуррора экономического развития общества, страны принципно принципиально расширять круг лиц, способных Финансовый менеджмент в малом бизнесе стать фаворитами, бизнесменами.

2.3. ФИНАНСОВОЕ СОСТОЯНИЕ ООО «МЕДЛАЙН» ЗА 2004-2005 ГОД

Актив 2004 год

Пассив 2004 год

Главные средства.

Долгосрочное фин. вложения.

Сырье, материалы.

Готовая продукция и продукты для перепродажи.

Дебиторская задолженность.

Деньги.

Остальные обратные активы.


700

21

62

387

4

78

15

165

Уставной капитал.

Нераспределенная прибыль.

Кредиторская задолженность.

102

- 137

1467

Итого

1432

Итого

1432


Актив 2005 год

Пассив 2005 год

Главные средства.

Долгосрочное фин. вложения.

Сырье, материалы.

Готовая продукция и Финансовый менеджмент в малом бизнесе продукты для перепродажи.

Дебиторская задолженность.

Деньги.


611

21

35

3397

345

9

Уставной капитал.

Нераспределенная прибыль.

Займы и кредиты.

Кредиторская задолженность.

130

60

1898

2330

Итого

4418

Итого

4418


Заглавие средства.

Сумма от реализации, тыс. руб.

1. А-10

244

2. Бианол

194

3. Гигасепт ФФ

339

4. Глутарал – Н

461

5. Деконекс 50 плюс

335

6. Деконекс 55 ЭНДО

611

7. Дюльбак растворимый

389

8. КолдСпор

200

9. Лизоформин 3000

200

10 Новодез Форте

240

11 Сайдекс

360

12 Септодор – Форте

261

13 Стераниос 20% концентрированный

383

14 Эригид Форте

119

15 Аниоксид 1000

237

16 Водорода перекись

916

17 НУ – Сайдекс

317

18 Секусепт Пульвер + Активатор

580

19 Стеррад

267

20 Анолиты:

- кислый,

- нейтральный.

821

521

300

Объем реализации ООО «Медлайн» за 2004 год














                      Итого Финансовый менеджмент в малом бизнесе 7474 тыс. руб.



Объем реализации ООО «Медлайн» за 2005 год

Заглавие средства.

Сумма от реализации, тыс. руб.

1. А-10

190

2. Бианол

421

3. Гигасепт ФФ

92

4. Глутарал – Н

234

5. Деконекс 50 плюс

194

6. Деконекс 55 ЭНДО

249

7. Дюльбак растворимый

420

8. КолдСпор

137

9. Лизоформин 3000

289

10 Новодез Форте

226

11 Сайдекс

485

12 Септодор – Форте

390

13 Стераниос 20% концентрированный

310

14 Эригид Форте

300

15 Аниоксид 1000

505

16 Водорода перекись

713

17 НУ – Сайдекс

495

18 Секусепт Пульвер + Активатор

439

19 Стеррад

561

20 Анолиты:

- кислый,

- нейтральный.

212

112

100















                      Итого 6862 тыс. руб.

Имущество предприятия состоит  из иммобилизованных и мобилизованных (припасы, издержки, валютные и остальные средства Финансовый менеджмент в малом бизнесе) активов, соотношение меж которыми и их структура значительно зависят от вида деятельности предприятия, финансово-хозяйственной политики аппарата управления, организационно-правовой формы и от сложившейся экономической ситуации. Характеристики К1 – К6 демонстрируют высококачественные конфигурации в имущественном положении предприятия.

· Удельный вес вещественных вложений и денег в имуществе предприятия - К1:

К1  = (главные средства + товарно Финансовый менеджмент в малом бизнесе-материальные припасы + деньги) /  валюта баланса =

(стр. 120 ф.1 + стр. 210 ф.1 + стр. 260 ф.1) / стр. 300 ф.1

К1нг = (107 + 535 + 8) / (107 + 943) = 0,62 (2004 год)

К1нг = 0,81 (2005 год)

К1кг = (628 + 453 + 15) / (649 + 711) = 0,81 (2004 год)

К1кг = (511 + 3432 + 9) / (532 + 3786) = 0,92 (2005 год)

· Удельный вес припасов в цены имущества - К3:

К3 = товарно-материальные припасы / валюта баланса = стр. 210 ф.1 / стр. 300 ф.1

К3нг = 535 / 1050 = 0,51 (2004 год)

К3нг = 0,34 (2005 год)

К Финансовый менеджмент в малом бизнесе3кг = 453 / 1360 = 0,34 (2003 год)

К3кг = 3432 / 4318 = 0,8 (2004 год)

· Удельный вес денег в имуществе – К4:

К4 = деньги / валюта баланса = стр. 260 ф.1 / стр. 300 ф.1

К4нг = 8 / 1050 = 0,01 (2004 год)

К4нг = 0,02 (2005 год)

К4кг = 15 / 1360 = 0,02 (2004 год)

К4кг = 9 / 4318 = 0,01 (2005 год)

· Коэффициент мобильности обратных средств – К5:

К5 = обратные средства / валюта баланса = стр. 290 ф.1 / стр. 300 ф.1

К5нг = 943 / 1050 = 0,89 (2004 год)

К Финансовый менеджмент в малом бизнесе5нг = 0,52 (2005 год)

К5кг = 711 / 1360 = 0,52 (2004 год)

К5кг = 3786 / 4318 = 0,87 (2005 год)

· Коэффициент стабильности обратных средств – К6:

К6 = деньги / обратные активы = стр. 260 ф.1 / стр. 290 ф.1

К6нг = 8 / 943 = 0,01 (2004 год)

К6нг = 0,03 (2005 год)

К6кг = 15 / 711 = 0,03 (2004 год)

К6кг = 9 / 3786 = 0,01 (2005 год)

· Удельный вес цены главных фондов в имуществе – К7:

К7 = главные средства по остаточной цены / валюта баланса Финансовый менеджмент в малом бизнесе = стр. 120 ф.1 / стр. 300 ф.1

К7нг = 107 / 1050 = 0,11 (2004 год)

К7нг = 0,47 (2005 год)

К7кг = 628 / 1360 = 0,47 (2004 год)

К7кг = 511 / 4318 = 0,12 (2005 год)

· Удельный вес производственных активов в имуществе – К8:

К8 = (главные средства по остаточной цены + вещественные припасы) / валюты баланса =

(стр. 120 ф.1 + стр. 210 ф.1) / стр. 300 ф.1

К8нг = (107 + 535) / 1050 = 0,62 (2004 год)

К8нг = 0,8 (2005 год)

К8кг = (628 + 453) / 1360 = 0,8 (2004 год Финансовый менеджмент в малом бизнесе)

К8кг = (511 + 3432) / 4318 = 0,92 (2005 год)

· Коэффициент общей оборачиваемости капитала К10:

К10 = выручка от реализации / средний результат баланса = стр. 010 ф.2 / ср. знач. стр. 300 ф.1

К10 = 7474 / 680 = 10,9 (2004 год)

К10 = 6862 / 2159 = 3,2 (2005 год)

· Коэффициент оборачиваемости мобильных средств К11:

К11 = выручка от реализации / ½ ср. значения суммы обратных средств =

стр. 010 ф.2 / ½ (стр. 290нг + стр. 290кг) ф Финансовый менеджмент в малом бизнесе.1

К11 = 7474 / 827 = 9 (2004 год)

К11 = 6862 / 2248,50 = 3,1 (2005 год)

· Коэффициент, характеризующий средний срок оборота обратных средств К12:

К12 = кол-во дней в отчетном периоде / (оборачиваемость мобильных средств – К11)

К12 = 360 / 9,04 = 39 дней (2004 год)

К12 = 360 / 3,06 = 117 дней (2005 год)

· Коэффициент оборачиваемости товарных припасов – К13:

К13 = себестоимость продуктов / ср. цена товарных припасов =

стр. 020 ф.2 / ½ (стр. 215нг + стр. 215кг) ф Финансовый менеджмент в малом бизнесе.1

К13 = 4793 / 400,50 = 12 раз (2004 год)

К13 = 4433 / 1892 = 2,4 раза (2005 год)  

Наилучшее значение коэффициента – 12 оборотов за год.

· Средний срок оборота товарно-материальных припасов – К14:

К14 = кол-во дней в отчетном периоде / оборачиваемость ТМЦ К 13

К14 = 360 / 12 = 30 дней (2004 год)

К14 = 360 / 2,4 = 150 дней (2005 год)

· Коэффициент оборачиваемости  собственного обратного капитала – К15:

К15 = выручка от реализации / собственные обратные активы =

стр. 010 ф Финансовый менеджмент в малом бизнесе.2 / (стр. 290 ф.1 – стр. 690 ф.1)

К15 = 7474 / (711 – 1467) = - 10 раз (2004 год)

К15 = 6862 / (3786 – 2330) = 5 раз (2005 год)

· Коэффициент оборачиваемости собственного капитала – К16:

К16 = выручка от реализации / свой капитал =

стр. 010 ф.2 / стр. 490 ф.1

К16 = 7474 / -107 = -70 раз (2004 год)

К16 = 6862 / 90 = 76 раз (2005 год)

· Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности – К19:

К19  = себестоимость продукта / ср. знач. кредит. задолженности  = 

стр. 020 ф.2 / ½ (стр. 690нг + стр Финансовый менеджмент в малом бизнесе. 690кг) ф.1

К19 = 4793 / 1401,5 = 3,4 раза (2004 год)

К19 = 4433 / 1898,5 = 2,3 раза (2005 год)

· Коэффициент погашения кредиторской задолженности – К20:

К20 = кол-во дней в отчетном периоде / К19

К20 = 360 / 3,4 = 106 дней (2004 год)

К20 = 360 / 2,3 = 157 дней (2005 год)

· Коэффициент автономии (независимости) – К21:

К21 = источники собственных средств / все источники средств =

(стр. 490 ф.1 + стр. 640 ф.1 + стр. 650 ф.1 + стр. 660 ф.1) / стр. 700 ф.1

К21нг Финансовый менеджмент в малом бизнесе = -286 / 1050 = -28% (2004 год)

К21нг = -107 / 1360 = -8% (2005 год)

К21кг = -107 / 1360 = -8% (2004 год)

К21нг = 90 / 4318 = 2% (2005 год)

· Коэффициент соотношения заемных и собственных средств – К22:

К22 = завлеченный капитал / свой капитал = (стр. 590 ф.1 + стр. 690 ф.1 – (стр. 640 ф.1 + стр. 650 ф.1 + стр. 660 ф.1)) / (490 ф.1 + (стр. 640 ф.1 + стр. 650 ф.1 + стр. 660 ф.1))

К22нг = 1336 / -286 = -4,68 (2004 год)

К22нг = -13,71 (2005 год)

К Финансовый менеджмент в малом бизнесе22кг = 1467 / -107 = -13,71 (2004 год)

К22кг = (2330 + 1898) / 90 = 46,98 (2005 год)

· Коэффициент вербования заемных средств – К23:

К23 = (длительные обязательства + короткосрочные обязательства) / сумма хозяйственных средств =

(стр. 590 ф.1 + стр. 690 ф.1 – стр. 650 ф.1) / стр. 300 ф.1

К23 = 1467 / 1360 = 108% (2004 год)

К23 = (1898 + 2330) / 4318 = 98% (2005 год)

· Коэффициент маневренности – К24:

К24 = собственные обратные средства / собственные средства =

(стр. 290 ф.1 + стр. 590 ф.1 – стр. 190 ф.1) / (стр. 490 ф.1 + стр. 590 ф.1)

К Финансовый менеджмент в малом бизнесе24нг = -393 / -286 = 1,38 (2004 год)

К24нг = 7,07 (2005 год)

К24кг =  (-107 – 649) / - 107 = 7,07 (2004 год)

К24кг = (90 + 1898 – 532) / (90 + 1898) = 0,74 (2005 год)

· Коэффициент  соотношения внеоборотных и собственных средств -  К25:

К25 = иммобилизованные средства / собственные средства  = стр. 190 ф.1 / (стр. 490 ф.1 + стр. 650 ф.1)

К25нг = 107 / -286 = -0,38 (2004 год)

К25нг = -6,07 (2005 год)

К25кг = 649 / -107 = -6,07 (2004 год)

К25кг = 532 / 90 = 5,92 (2005 год)

· Коэффициент обеспеченности  своими средствами – К26:

К26 = (свой Финансовый менеджмент в малом бизнесе капитал + длительные заемные средства – иммобилизованные активы) / обратные активы = (стр. 490 ф.1 + стр. 590 ф.1 + стр. 650 ф.1 – стр. 190 ф.1) / стр. 290 ф.1

К26нг = (-286 – 107) / 943 = - 42 руб. (2004 год)

К26нг = -1,07 руб. (2005 год)

К26кг = (-107 – 649) / 711 = -107 руб. (2004 год)

К26кг = (90 + 1898 – 532) / 3786 = 39 руб. (2005 год)

· Коэффициент длительного вербования заемных средств – К28:

К28 = стр. 590 ф.1 / (стр. 490 ф.1 +стр. 650 ф.1 + стр. 590 ф.1)

К28 = 1898 / (90 + 1898) = 0,96 (2005год)

· Коэффициент Финансовый менеджмент в малом бизнесе абсолютной ликвидности – К29:

К29 = (стр. 260 ф.1 / (стр. 690 ф.1 – стр. 650 ф.1)) = деньги / короткосрочные обязательства.

К29 = 15 / 1467 = 0,01 (2004 год)

К29 = 9 / 2330 = 0,01 (2005 год)

Среднее значение должно быть не ниже 20%.

· Коэффициент промежного покрытия (советуют иметь более 1) – К30:

К30  = (стр. 230 ф.1 + стр. 240 ф.1 + стр. 260 ф.1) / (стр. 690 ф.1 – стр. 650 ф.1) =

 (деньги + дебиторская задолженность) / короткосрочные обязательства

К30 = (78 + 15) / 1467 = 0,07 (2004 год Финансовый менеджмент в малом бизнесе)

К30 = (345 + 9) / 2330 = 0,15 (2005 год)

· Общий коэффициент покрытия – коэффициент текущей ликвидности – К31:

К31 = (стр. 210 ф.1 – стр. 217 ф.1 + стр. 230 ф.1 + стр. 240 ф.1 + стр. 260 ф.1) / (стр. 690 ф.1 – стр. 650 ф.1) = (припасы и издержки – расходы будущих периодов + дебиторская задолженность + деньги) / короткосрочные обязательства

К31 = (453 – 4 + 78 + 15) / 1467 = 0,24 (2004 год)

К31 = (3432 + 345 + 9) / 2330 = 1,63 (2005 год)

· Толика собственных обратных средств в товарно-материальных припасах – К32:

К32 = припасы и Финансовый менеджмент в малом бизнесе издержки / собственные обратные средства =

стр. 210 ф.1 / (стр. 290 ф.1 – (стр. 690 ф.1 – стр. 650 ф.1))

К32нг = 535 / (943 – 1336) = -137% (2004 год)

К32нг = -60% (2005 год)

К32кг = 453 / (711 – 1467) = -60% (2004 год)

К32кг = 3432 / (3786 – 2330) = 235% (2005 год)

Допустимые значения коэффициента от 80% до 120%.

· Коэффициент короткосрочных обязанностей к своим обратным средствам – К33:

К33 = текущие обязательства / свой обратный капитал =

(стр. 690 ф.1 – стр. 650 ф.1) / (стр. 290 ф Финансовый менеджмент в малом бизнесе.1 – (стр. 690 ф.1 – стр. 650 ф.1))

К33нг = 1336 / -393 = -340% (2004 год)

К33нг = -194% (2005 год)

К33кг = 1467 / -756 = -194% (2004 год)

К33кг = 2330 / 1456 = 160% (2005 год)

Среднее значение этого коэффициента ниже 50%.

· Коэффициент общей рентабельности предприятия – К34:

К34 = прибыль до уплаты налогов / сумма капитала = стр. 140 ф.2 / стр. 700 ф.1

К34 = 7 / 1360 = 1% (2004 год)

К34 = 60 / 4318 = 2% (2005 год)

Рентабельность до налогообложения.

· Коэффициент незапятанной рентабельности Финансовый менеджмент в малом бизнесе – К35:

К35 = балансовая прибыль / величина собственного капитала = стр. 170 ф.2 / стр. 490 ф.1

К35 = (7 – 144 – (-137)) / -107 = 0 (2004 год)

К35 = (60 – 60) / 90 = 0 (2005 год)

· Коэффициент рентабельности капитала, вложенного в деятельность предприятия на долгий срок – К36:

К36 = прибыль до налогообложения / ср. сумма капитала, влож. в предпр. на длит. срок = 

стр. 140 ф.2 / (стр. 490 ф.1 + стр. 590 ф.1)

К36 = 7 / -196,5 = - 4% (2004 год)

К36 = 60 / 994 = 6% (2005 год)

· Коэффициент рентабельности собственного Финансовый менеджмент в малом бизнесе обратного капитала – К37:

К37 = прибыль до налогообложения / собственные обратные ресурсы =

стр. 140 ф.2 / (стр. 290 ф.1 – стр. 690 ф.1)

К37 = 7 / (711 - 1467) =-0,01 (2004 год) -1%

К37 = 60 / (3786 – 2330) = 0,04 (2005 год) 4%

· Рентабельность источников дохода от реализации К38:

К38 = валовый доход / активы предприятия = (стр. 010 ф.2 – стр. 020 ф.2) / стр. 300 ф.1

К38 = (7474 – 4793) / 1360 = 2 (2004 год)

К38 = (6862 – 4433) / 4318 = 0,6 (2005 год)

· Прибыльность продаж (незапятнанная) – К39:

К39 = незапятнанная прибыль / объем Финансовый менеджмент в малом бизнесе продаж = стр. 170 ф.2 / стр. 010 ф.2

К39 = 0 / 7474 = 0 (2004 год)

К39 = 0 / 6862 = 0 (2005 год)

· Уровень торговых наложений (валового дохода) – К40:

К40 = валовый доход / объем реализации = (стр. 010 ф.2 – стр. 020 ф.2) / стр. 010 ф.2

К40 = (7474  - 4793) / 7474 = 36% (2004 год)

К40 = (6862 – 4433) / 6862 = 35% (2005 год)

 

2.4. Денежный АНАЛИЗ И ПЛАНИРОВАНИЕ

Денежный анализ и планирование денежных операций занимают принципиальное место в разработке общей стратегии бизнеса Финансовый менеджмент в малом бизнесе, ибо с помощью их вырабатывается длительный курс пове­дения компании.

Денежный анализ начинается со всестороннего исследования целей собственника либо управления конторы, способных воздействовать на движение наличности. В качестве таких мож­но рассматривать планы расширения производства, перемеще­ния оборудования, конфигурации организационно-правового ста­туса конторы либо ее структуры.

Денежный менеджер Финансовый менеджмент в малом бизнесе должен найти масштабы, ка­чественный состав и сроки движения денежных ресурсов от поставщиков к получателям через денежные рынки и денежные университеты. При всем этом каждое движение финансо­вых ресурсов непременно сопровождается гарантией в обрат­ном направлении. Гарантиями выступают коммерческие бума­ги, сертификаты и депозиты, выпущенные правительством, денежным институтом Финансовый менеджмент в малом бизнесе либо отдельной компанией.

Не считая того, денежный анализ содержит в себе следую­щие задачки:

· оценку потребности в денег для заслуги стратеги­ческих целей конторы;

· рассредотачивание потоков наличности зависимо от пла­нов производства;

· определение объема привлекаемых денежных ресурсов и каналов их получения (банковский кредит, эмиссия обли­гаций либо акций и т.д.);

· перевод Финансовый менеджмент в малом бизнесе данных бухгалтерского учета и отчетности в форму, которая наглядно отражает денежные способности предпри­ятия и гарантирует сопоставимость фактических и плановых характеристик.

Ежедневная практика денежного менеджмента постоян­но выдвигает задачку, сама постановка которой таит внутри себя про­тиворечие: поддержание ликвидности при получении прибыли. С одной стороны, заботясь о благополучии держателей Финансовый менеджмент в малом бизнесе акций, денежный менеджер должен повсевременно располагать налич­ными средствами либо другой ликвидностью, методом реализации ко­торой он может удовлетворить интересы пайщиков. С другой стороны, для получения прибыли, из которой будут выплачены дивиденды, нужно пускать в оборот ту же самую ликвидность, ибо средства, мертвым грузом лежащие в кассе, не Финансовый менеджмент в малом бизнесе могут принести прибыль. Потому часто стратегическая цель — максимизация прибыли в целях соблюдения интересов держа­телей акций — приходит в противоречие с тактической зада­чей — выплатой дивидендов по акциям. Конкретно в разрешении этого повсевременно возникающего противоречия и состоит долг денежного менеджера и предназначение денежного анализа.

Кроме способа денежного анализа и Финансовый менеджмент в малом бизнесе планирования су­ществует также ряд других, при помощи которых денежный менеджер достигает максимизации прибыли при одновремен­ном сохранении ликвидности. Часть этих способов связана с потребностями короткосрочного финансирования, другая — с нуждами длительного. К первой группе относятся опре­деление хорошей величины функционирующего капитала (с денежной стороны), управление наличным оборотом и рыночными ценными Финансовый менеджмент в малом бизнесе бумагами, определение размеров и ис­точников короткосрочных кредитов, факторинг. Вторую груп­пу составляют бюджетирование капитала, определение диви­дендной политики, выбор темпов роста и диверсификации, выбор источников длительного финансирования (длительный кредит, лизинг, опционы и варранты).

ГЛАВА 3 УПРАВЛЕНИЕ Деньгами ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1. ДИВИДЕНДНАЯ ПОЛИТИКА

Структура функционирующего капитала определяется со­отношением длительного кредита и Финансовый менеджмент в малом бизнесе объема эмиссии обык­новенных акций. Долг и капитал, приобретенный за счет вы­пуска собственных акций, различаются по нескольким признакам:

· методу управления ими;

· требованиям к доходности и структуре активов;

· порядку воплощения налогообложения.

При классическом подходе к формированию структуры капитала в этом случае, если действенность денежных рыча­гов усиливается, цена долга обычно остается Финансовый менеджмент в малом бизнесе неизменной, а потом начинает расти (за счет процента), тогда как цена акции всегда вырастает. Хорошей структурой капитала сле­дует считать ту, при которой средняя цена капитала стре­мится к минимуму, а, как следует, максимизируется стои­мость акций.

Остаточная теория рассредотачивания дивиденда предлагает выплачивать его исходя из Финансовый менеджмент в малом бизнесе суммы, оставшейся после осущест­вления всех вероятных производительных вложений. Эта теория утверждает, что дивидендная политика не воздейст­вует на цена капитала предприятия и потому неэффек­тивна. Но некие представители данного направле­ния, более обширно понимающие остаточную теорию, утверж­дают, что дивидендная политика очень эффективна, потому что выплата дивидендов акционерам позволяет им Финансовый менеджмент в малом бизнесе учесть свои прибыли по наименьшему дисконтному проценту и тем увеличивает курс акций.

3.2. УПРАВЛЕНИЕ АКТИВАМИ И ПАССИВАМИ Компании

Управление активами конторы состоит в том, что фи­нансовый менеджер определяет соотношение (состав) и тип активов, числящихся на балансе, устанавливает и поддержи­вает лучшую пропорцию меж текущими и фиксирован­ными активами.

Текущие активы — это Финансовый менеджмент в малом бизнесе наличность, ценные бумаги, которые могут быть, непременно, т.е. по первому требованию, реализованы на рынке, также инвентарь.

Фиксированными активами считают землю и соору­жения, машины и станки, оборудование и арматуру, транс­портные средства, также имущество, приобретенное по догово­рам лизинга (длительной аренды с элементами кредитова­ния. Есть и Финансовый менеджмент в малом бизнесе другие аспекты систематизации активов. Срок возврата текущих активов на счета компании не превы­шает года, а срок возврата фиксированных более одного года.

Денежный менеджер должен найти, какие финан­совые активы лучше получать и в какой момент необходимо поменять их количественный и высококачественный состав.

Управление пассивами компании сводится к двум важным Финансовый менеджмент в малом бизнесе моментам.

Во-1-х, денежный менеджер должен найти оп­тимальное соотношение меж короткосрочными и долгосроч­ными финансовыми ресурсами.

Во-2-х, денежный менеджер должен решить, какие денежные ресурсы — короткосрочные либо длительные — более прибыльны в момент принятия решения. Последнее, за­висит от ряда причин, а именно от экономической конъ­юнктуры, от проводимой Финансовый менеджмент в малом бизнесе государством денежной политики и т.д. Большая часть схожих решений просит глубочайшего ана­лиза имеющихся альтернатив, их сравнительных преиму­ществ в реальном и в перспективе.

Текущие пассивы — это счета, подлежащие оплате, также проценты по кредитам. Длительные — выплаты по длительному кредиту и лизингу.

3.3. ИНВЕСТИРОВАНИЕ И КРЕДИТОВАНИЕ

Инвестиции разделяются на Финансовый менеджмент в малом бизнесе рисковые (венчурные), пря­мые (вложения в создание), портфельные (вложения в ценные бумаги) и аннуитет (вложения, приносящие определен­ный доход через постоянные промежутки времени). Остано­вимся на принципах управления портфельными инвестициями.

Формирование вкладывательного ранца должно обеспе­чивать безопасность, доходность и ликвидность вложений. За­дача денежного менеджера заключается в том, чтоб отыскать Финансовый менеджмент в малом бизнесе опти­мальный баланс меж риском и доходом. Одним из приемов понижения риска суровых утрат служит диверсификация ранца, т.е. формирование его из различных ценных бумаг.

При покупке акций и облигаций 1-го акционерного об­щества инвестору следует управляться денежным левериджем — соотношением меж облигациями и приви­легированными акциями, с Финансовый менеджмент в малом бизнесе одной стороны, и обычными акциями — с другой:

Денежный леверидж является показателем рентабельнос­ти акционерного общества, что отражается и на доходности портфельных инвестиций. Высочайший уровень левериджа свиде­тельствует о денежной неустойчивости.

Наружными источниками финансирования являются государ­ственные средства, капиталы банков, вкладывательных фондов и других субъектов денежного рынка.

Особую сложность в получении кредита Финансовый менеджмент в малом бизнесе испытывают ма­лые предприятия, потому разрабатываются определенные про­граммы поддержки малого бизнеса на федеральном уровне.

Согласно федеральной программке финансирование и разви­тие инфраструктуры малого бизнеса должны осуществляться через Фонд поддержки малого предпринимательства. Роль фонда в финансировании — долевое. Один из основных прин­ципов его деятельности — возвратность средств. Фонду Финансовый менеджмент в малом бизнесе дано право выступать залогодателем, поручителем, гарантом по обя­зательствам компаний. Коротко опишем механизм кредито­вания малых компаний.

Сначала делается отбор представленных в фонд про­ектов и программ. На этом шаге основная задачка — выявить проекты, которые отвечают муниципальным экономическим ценностям. В предстоящем кредитование и контроль за ис­пользованием ссуд осуществляются Финансовый менеджмент в малом бизнесе фондом вместе с Межэкономсбербанком и его банками-агентами на местах.

Межэкономсбербанк взял на себя определенные обязатель­ства, дозволяющие: предоставлять банковские гарантии ма­лым компаниям для получения кредитов в коммерческих банках; наращивать ресурсы для кредитования малого бизне­са за счет средств генерального банка; управлять банковской системой поддержки предпринимательства; получать дивиден­ды на Финансовый менеджмент в малом бизнесе вложенный капитал.

Банк-агент выделяет кредитные ресурсы строго в соответ­ствии с списком проектов, утвержденным в установленном порядке фондом, и в границах средств кредитной полосы, открытой Межэкономсбербанком. Размер маржи, взимаемой банком-агентом, устанавливается в межбанковском договоре с Межэкономсбербанком и не может превосходить 5%.

Заключая договоры с банками-агентами Финансовый менеджмент в малом бизнесе на предоставление кредитных ресурсов, Межэкономсбербанк в целях обеспече­ния своевременного возврата кредита и уплаты процентов за­прещает использовать приобретенные банком-агентом кредитные ресурсы для зачисления на депозитные счета, воплощения операций по межбанковскому кредитованию, покупки свобод­но конвертируемой валюты, также отвлекать средства на другие цели, не предусмотренные контрактом2.

Для получения Финансовый менеджмент в малом бизнесе кредита субъекты малого предпринима­тельства предоставляют надлежащие документы в регио­нальные органы, которые в месячный срок, проведя незави­симую экспертизу проекта, выносят заключение о необходимости выделения на него средств. Потом на их базе формируется региональная программка, которая направляется в исполнительную дирекцию фонда.

Недочетом системы предоставления кредитов через фонд является ее Финансовый менеджмент в малом бизнесе громоздкость. Целенаправлено, на наш взор, сделать при фонде совещательно-рекомендательный совет из представителей публичных объединений малых предпри­ятий в лице Торгово-промышленной палаты РФ, банковских структур, заинтересованных министерств и ведомств.

Беря во внимание общее состояние русской экономики и зна­чительный недостаток муниципального бюджета, единственным реальным наружным источником финансирования малого биз Финансовый менеджмент в малом бизнесе­неса в текущее время является банковский кредит. Для объектов малого предпринимательства из-за больших рисков, связанных с предоставлением кредита, кредитные сделки сле­дует оформлять под какой-нибудь залог: недвижимости, това­ров, ценных бумаг.

Обычное функционирование кредитных учреждений в рыночной экономике просит, с одной стороны, выработки критериев платежеспособности заемщика, а с Финансовый менеджмент в малом бизнесе другой —  условий предоставления кредитов и принципов их использования. Кредитное учреждение должно быть уверено в том, что кредитуемое предприятие имеет средства для расче­тов и способно вовремя погасить кредит. Оценить, как выгодна деятельность предприятия и каковой размер риска, принимаемого на себя банком, можно на основании бухгалтерского баланса.

При Финансовый менеджмент в малом бизнесе анализе кредитоспособности предприятия используют­ся последующие характеристики:

· коэффициент денежного покрытия — отношение теку­щих активов к текущим обязанностям;

· коэффициент текущей ликвидности — отношение денеж­ных средств, средств в расчетах и обратных активов пред­приятия к текущим обязанностям;

· коэффициент абсолютной ликвидности — отношение де­нежных средств предприятия к текущим обязанностям;

· коэффициент соотношения собственных средств Финансовый менеджмент в малом бизнесе и привле­ченного капитала — он охарактеризовывает финансовую устойчи­вость предприятия;

· коэффициент обратных средств — отношение собствен­ных средств к итогу баланса.

Класс кредитоспособности клиента определяется методом со­поставления значений коэффициентов, рассчитанных на базе данных баланса, с критериальным уровнем, соответствующим для данного класса. В качестве рейтинговых характеристик должны употребляться среднеотраслевые Финансовый менеджмент в малом бизнесе значения денежных коэф­фициентов.

Коммерческим банкам на основании составленных ими досье на клиентов и гарантий, представленных клиентами, нужно разрабатывать собственные планы кредитования компаний, устанавливая объем и сроки предоставления кредита. При всем этом работа банка с клиентом строится по последующей схеме:

· составление досье на клиента;

· разработка плана финансирования;

· сравнение кредита с Финансовый менеджмент в малом бизнесе предполагаемой прибылью, если ссуда покрывает 50 — 80% его расходов;

· определение класса кредитоспособности клиента;

· выбор процентной ставки (плата за кредит может быть неизменной либо переменной);

· расчет срока окупаемости кредита;

· выбор срока погашения кредита;

· определение периодичности погашения кредита;

· составление договора (контракта о возврате ссуды);

· проверка и контроль разных шагов выполнения кон­тракта;

· в Финансовый менеджмент в малом бизнесе случае задержки выплат либо невыполнения критерий кон­тракта — совместные деяния по исправлению ситуации.

Создание специальной сети коммерческих банковских структур для финансирования компаний реального секто­ра — одна из насущных заморочек русской экономики. Для увеличения заинтригованности банков в кредитовании про­изводства следовало бы предугадать дополнительную сис­тему льгот и ценностей, к примеру Финансовый менеджмент в малом бизнесе вполне либо отчасти освобождать от налогов, прибыль банков, полученную от вло­жения средств в малый бизнес, также найти порядок компенсации коммерческим банкам издержек по мотивированному кредитованию компаний определенного, социально важного профиля.

Провоцировать коммерческие банки к посредничеству и предоставлению кредитов, предпринимательским структурам могло бы возникновение организаций по Финансовый менеджмент в малом бизнесе переучету займов. Про­граммы переучета презентабельны тем, что содействуют уве­личению кредитного ранца, помогая при всем этом избежать лишней нагрузки на собственные ресурсы банков.

Коммерческие банки могли бы организовать сотрудничество меж русскими финансово-промышленными группами и малым и средним делом на контрактной базе либо на базе субподрядных, арендных отношений. Это Финансовый менеджмент в малом бизнесе позволило бы соединить мобильность, упругость, инициативность малых компаний с мощью и воздействием великанов промышленности и дать толчок здоро­вому соперничеству за прибыльные договоры с корпорациями.

Финансированию компаний способны способствовать кре­дитные программки бессчетных региональных и городских мотивированных фондов. Понятно, к примеру, что деятельность ма­лых компаний нацелена приемущественно на местный Финансовый менеджмент в малом бизнесе рынок, а означает, вопросы кредитования нужно решать с ролью местных органов власти. Последние должны опреде­лить главные направления поддержки предпринимательства, создать всеохватывающие программки, изыскать материально-технические и денежные ресурсы для их реализации за счет региональных источников.

Огромную роль в изыскании денежных ресурсов для ма­лого бизнеса в регионах способны сыграть Финансовый менеджмент в малом бизнесе общества обоюдного кредита и торгово-промышленные палаты, выступающие в ка­честве гарантов погашения займов.

Общество обоюдного кредита представляет собой объедине­ние страховой организации и банка, призванное финансировать малые предприятия. Оно вправе создавать все краткосроч­ные банковские операции (не считая выдачи мотивированных кредитов), сначала — товарно-комиссионные, учет и Финансовый менеджмент в малом бизнесе обеспечение векселей. Нареченные публичные структуры должны также давать коммерческим банкам либо городским фондам рекомен­дации относительно кредитования отдельных компаний по­сле проверки их денежного состояния. В этих случаях кре­дит может выдаваться без залога.


2. Деньги №6 Столичная правда, 2000 год

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Тяжело переоценить роль грамотного управления финанса­ми для современного предприятия хоть какой формы собственнос Финансовый менеджмент в малом бизнесе­ти. Искусное распоряжение активами и пассивами, оперативное маневрирование свободными ресурсами, своевременное взыс­кание долгов являются залогом выживания предприятия в ны­нешних нелегких критериях.

В согласовании с принятой банковской практикой сум­ма активов равна сумме обязанностей (задолженности) и сто­имости имущества, находящегося в принадлежности компании (па­кета акций). Баланс компании Финансовый менеджмент в малом бизнесе всегда должен быть уравнове­шен, т.е. ей нужно регулировать размер собственного капитала в целях поддержания данного равновесия.

Существует определенный порядок рассредотачивания дохода компании, который представляет собой разницу меж вы­ручкой от продаж и совокупными издержками. В первую оче­редь компания должна выплатить проценты по займам Финансовый менеджмент в малом бизнесе и налоги. Оставшаяся прибыль делится на нераспределенную и распре­деленную (чистую). Из нераспределенной прибыли высчиты­ваются средства на расширение главных и обратных фон­дов. Прочее идет в запасный и страховой фонды.

Об эффективности денежного менеджмента можно су­дить по последующим показателям:

· отношение дохода (прибыли) к объему реализованной про­дукции, выраженному в Финансовый менеджмент в малом бизнесе валютной форме;

· норма прибыли;

· средний доход по акциям;

· отношение обратных фондов к короткосрочным обязатель­ствам;

· отношение валютной наличности и ценных бумаг к оборот­ным фондам.

Разницу меж текущими активами и текущими пассивами именуют обратными фондами. Правильное управление обратным капиталом, наличностью, товарными припасами спо­собствует максимизации прибыли и ликвидности, также сни Финансовый менеджмент в малом бизнесе­жению риска. Западными профессионалами в области денежного менеджмента разработан ряд общих советов. Вот неко­торые из их.

Если средства, вложенные в активы конторы, можно более продуктивно использовать по другому, означает, эти средства исполь­зуются некорректно.

Искусство денежного менеджмента заключается в манев­рировании текущими и фиксированными активами. Перевод Финансовый менеджмент в малом бизнесе части средств из фиксированных фондов в текущие расширяет способности короткосрочного финансирования, снижая ликвид­ный риск. Но уменьшение фиксированных активов сокра­щает объем производства и объем продаж, что ведет к потере части прибыли. Необходимо держать в голове, что доход на фиксированный капитал всегда больше дохода на текущий. Денежный ме­неджер должен Финансовый менеджмент в малом бизнесе отыскать лучший баланс меж своим капиталом, короткосрочными и длительными займами, эмис­сией собственных ценных бумаг.

При финансировании за счет длительного кредита лик­видный риск ниже, чем при финансировании за счет кратко­срочного. Но длительные ссуды обходятся заемщику дороже, вследствие чего компания теряет прибыль. Менеджеру стоит выискать обходные пути Финансовый менеджмент в малом бизнесе, к примеру, финансировать ак­тивы при помощи пассивов с особенным сроком погашения.

Когда добивается пика сезонная потребность в ликвидном капитале, не отыскиваете его снутри собственных активов компании. Лучше прибегнуть к короткосрочным займам, а свои фонды использовать для инвестирования.

Управление наличностью состоит в опытном инвестировании лишней наличности. В то же время Финансовый менеджмент в малом бизнесе нужно поддержи­вать адекватный уровень ликвидности, способный удовлетво­рить будущие потребности конторы. Потому для сохранения высочайшей ликвидности компании и сразу получения при­были необходимо вкладывать наличные средства в котируемые на фондовой бирже акции.

При определении размеров текущей наличности финансо­вый менеджер должен учесть: возможное движение капи­талов Финансовый менеджмент в малом бизнесе, которое отразится на активах и пассивах; соотношение прибыльности и риска; ожидаемый приток наличности; сроки погашения долга и объем выплат; способности получения зай­мов и условия их предоставления.

Огромного умения просит управление товарными припасами, в особенности в критериях инфляции. С одной стороны, избыток товарных припасов наращивает издержки производства, с дру­гой — недостаток Финансовый менеджмент в малом бизнесе этих припасов ведет к понижению объема продаж. Потому денежный менеджер совместно с управляющим произ­водством должен находить способности внедрения бесскладских технологий.

Денежный менеджер оперирует как своим, так и заемным капиталом.

Сначала, расширение денежной деятельности фир­мы происходит за счет реинвестиций, т.е. капитализации части прибыли компании. Но масштабы Финансовый менеджмент в малом бизнесе реинвестиций ог­раничены абсолютными размерами прибыли.

Ссуда банка является дополнительным рычагом, способ­ным поправить дела компании в маленький срок. Но этот инструмент не универсален.

Объем кредита определяет не заемщик, а банк, который управляется не столько потребностью конторы в финансо­вых ресурсах, сколько ее способностью вернуть заем на критериях кредитора. Это ограничивает Финансовый менеджмент в малом бизнесе свободу денежного маневра компании. Цена банковского ресурса для нее определяется процентной ставкой по кредитам.

Привлечь валютные ресурсы снаружи предприятие может по­средством эмиссии облигаций, которые располагаются посреди инвесторов. Последние становятся кредиторами эмитента. Как и банковская ссуда, облигации компании должны быть че­рез определенное время погашены. Но если Финансовый менеджмент в малом бизнесе банковские займы представляют собой, обычно, короткосрочный кре­дит, то эмиссия облигаций равносильна длительному займу у широких слоев населения. Объем эмиссии облигаций огра­ничен способностями компании предложить конкуренто­способную процентную ставку.

В конце концов, еще одним инвентарем, находящимся в распо­ряжении денежного менеджера, является эмиссия акций. При всем этом Финансовый менеджмент в малом бизнесе компания передает новенькому обладателю акций часть собственной принадлежности и часть прав на дивиденд. Покупку акций правомерно рассматривать как предоставление фирме неограни­ченного кредита со стороны широкой общественности. Объем тиража акций для компании ограничен обычно соотношением спроса и предложения на их.





Перечень ЛИТЕРАТУРЫ

1. Бабо А. Прибыль. М: А/о Изд. Группа «Прогресс», «Универс» 1993, с Финансовый менеджмент в малом бизнесе 26-60.

2. Гренев Н.Н. Управление деньгами. – М: «финансы и статистика», 2000. с 15-86

3. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия: учебное пособие. - М. Деньги и статистика, 2000, с 88-99 .

4. Долан Э., Линдсей Д. Микроэкономика - СПБ: 1994, с 201-211.

5. Кейлер В.А. Экономика предприятия.- Инфра - М: Новосибирск: 1999, с 95-97.

6. Ковалева А.М. и др Финансовый менеджмент в малом бизнесе. Деньги конторы. - М.: Инфра-М, 2001, с 74-101.

7. Павлова Л.Н. Деньги предприятия: Учебник для Вузов, - М: «Финансы» Издат. объединение «Юнити», 2003. с 32-68, с 98-126 

8. Нуреев Р.М. Курс микроэкономики:М. Норма-инфра М, 1998, с 192-195.

9. Современная экономика: Феникс: Р-н-Д, 1995, с 419-422.

10. Фишер С., Дорнбум Р, Шмалензи Р. Экономика: Дело: М., 1998, с 125-127.

11. Хел Р Финансовый менеджмент в малом бизнесе, Вэриан. Микроэкономика. Промежный уровень. Современный подход: ЮНИТИ: М., 1997, глава 18, с  352-363.

12. Шеремет А.Д., Сайфуллин Р.С. Деньги компаний, М.: Инфра-М, 1998, с 66-72.

13. Шуляк П.Н. Деньги предприятия: Учебник-М.: Издательский Дом «Доликов и К», 2000, с 288-341.       

14. Современная экономика: Феникс: Р-н-Д,1995, с 419-422.

15.Новенькая Аптека № 2: Издательский дом МЦФЭР,2004, с Финансовый менеджмент в малом бизнесе 32-35.

     16.Новенькая Аптека № 6: Издательский дом МЦФЭР,2004, с 26-28.                                                                                                                     

     17.Деньги и кредит: Учебное пособие.- Ростов на дону на Дону.: Феникс, 2001, с 301-                                                                                                                    

348.        

     18. Моляков Д.С. Деньги компаний: учеб. пособие. – М: Деньги и    статистика, 2004                                                                                            



1, 2


finansovie-instrumenti-poryadok-priznaniya-i-ocenki.html
finansovie-koefficienti-ocenki-kreditosposobnosti-klientov-banka.html
finansovie-metodi-povisheniya-pribilnosti-predpriyatiya.html